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在新冠疫情之前，惟有大致 5% 的好意思国职员全齐在家办公。到 2020 年春季，这一数字已飞腾至约 60%。

尽管寰宇上的一些地区仍是时常接种了疫苗，并允许办公室重新绽放，但大无数在办公室使命的职工并不蓄意回到疫情前的使命方式。在英国，YouGov 市集调研公司代表 BBC 进行的一项走访发现，79% 的商界首长(以及 70% 的公众)以为，东谈主们很可能经久不会像疫情之前那样回到办公室。

好意思国商界首长菲尔·利宾特地笃信这一丝。利宾与东谈主共同创立了四家公司(包括开导了记札记软件 Evernote 的公司，并于 2016 年下野)，现时是 All Turtles 和 Mmhmm 公司的首席履行官兼调治创举东谈主。在疫情发生几个月后，All Turtles 公司关闭了其位于旧金山、东京和巴黎的三个办公场合，现时其职工在全球各地全齐经受诀别式办公。Mmhmm 公司亦然如斯，于 2020 年 5 月从 All Turtles 公司中拆分出来，让用户在那些领有捏造配景、幻灯片和动画功能的 Zoom 或 Google Meet 等平台上进行视频通话。

最近，利宾向记者讲明了为什么他的公司转向全齐经受散播式办公，其克己是什么，以及为什么其他公司应该效仿。

出于表述解析和篇幅所限，对利宾的采访内容进行了符合的裁剪。

您构建散播式办公空间或使命环境的阵势是什么?

“在全球的情况运行发生变化之前，咱们齐莫得辩论过这个问题。咱们很侥幸，因为 Mmhmm 公司是在疫情时期栽培的，因此咱们一直是经受全齐诀别式办公。但对于我的其他公司而言，则咱们不得不进行转型。

“赐与大众改善活命质料的解放，这对于咱们具备创造力和常识型的职工而言，便是普及他们的使命质料。反过来，普及使命质料会给职工带来更多的风趣、设立感和收入，然后职工可以利用这些收入来进一步改善我方的活命质料。

“我以为在(这次疫情)之前，这种反馈环路只适用于少许数东谈主，因为咱们这些必须在办公室集会办公的东谈主无法实施这个主见。咱们必须全齐阐述闭幕和产出来猜度一些事情。现时，莫得东谈主会在高放工通勤上奢侈时刻，也莫得东谈主但愿在职何特定时刻上班——除了少数东谈主，他们的使命是在特定时刻内要作念出反应，以为某些需求提供撑持。对于其他东谈主而言，咱们只是真的想让他们全齐采选散播式办公。”

您是何如得出这个不雅点的?是因为之前的使命经历，如故因为与职工盘考他们想要的使命环境类型?

“在新冠疫情之初，咱们别无遴荐。前几个月特地灾祸，但自后咱们意志到，与其凑合开展使命并恭候复返办公室使命，不如信得过接受实验，说，“好吧，咱们莫得回头路了，再也回不去了。咱们想要按照事情该有的方式上前鼓吹。那会是什么阵势呢?”

“当咱们这么想时，不再将其看作是一个短期问题，而是运行将其视为一个更大的契机时，咱们就运行辩论何如安排我方的职工以结束长期且全齐的散播式办公，这特地紧迫。

“我真的很昂扬咱们很早就这么作念了;咱们告诉过大众：‘看，咱们不会再复返办公室了，这件事是不会发生的。大众全齐采选诀别办公，职工可以住在想住的任何场所。’这赐与了咱们的职工一定的安稳性和信心，因为一切事情齐是如斯不细则，而若是还要再加上两句，‘以后将会发生什么?咱们会回到以前吗?’，那么这会让大众感到确凿无法承受。因此，主要出于这个原因，咱们说，‘......咱们将全齐经受诀别式办公;职工可以搬到任何想去的场所，咱们不会裁减职工的薪水。若是职工风光，就搬到别处去吧。’咱们只是想，给大众一些他们可以依赖的东西，然后在此基础上进一步发展。

“开端，情况很糟糕，因为咱们不知谈我方在作念什么，但现时咱们仍是利用一年半的时刻弄解析了。这真得很好。这是现时为止我见过的最佳的使命方式。”

若是莫得这次疫情，您以为你们会走到这一步吗?

“不会，我暗示怀疑。咱们老是对企业文化和优化某些东西感酷爱酷爱，但我以为这次疫情如斯倏得......。表现，这次疫情对寰宇来说是一场宏大的悲催，但我以为它也带来了一线期许，而这便是其中之一。(而已办公)可能会在异日十年深切地蜕变寰宇，让寰宇变得更好。”

时刻(尤其是软件和平台)对于这种新的使命方式得手结束存多紧迫?

“我以为时刻很紧迫。(Mmhmm 公司)为其散播式团队开导了多种居品，因此，很表现咱们使用了所有这个词这些居品，而这对咱们来说有双重的克己，因为咱们必须接受我方所开导的居品，然后开导更多的居品，让咱们以我方想要的方式使命。这对咱们来说是一个特地紧凑的反馈环路。

“但我以为最紧迫的是持有一种‘这是咱们想作念的事情’的魄力。”咱们散播在各处使命，但并不远方。咱们挑升将公司遐想为诀别式办公，因为这赐与咱们许多上风，但这并不虞味着呆在家里。这以至不虞味着在家使命。这并不虞味着经久不会见其他东谈主，也不虞味着不会见共事。这只是遐想出的一种机制，让大众全齐诀别式办公，不是因为必须这么作念，而是因为想以这种方式更好地使命。

“对咱们来说，咱们意志到咱们不想回到以前的使命方式。以前的使命方式并莫得那么好。咱们想收拢契机作念出蜕变，让它变得更好，表现，时刻是其中的一个紧迫构成部分。若是咱们在新冠疫情来袭之前，比如五年前，尝试运行这项使命，那么这可能会难题得多，因为一些中枢器具还莫得信得过运诓骗用。(这次疫情)激勉了如斯多的革命，包括(Mmhmm 公司)里面。咱们只是在新冠疫情运行后才辩论这项使命，因为有许多新的器具可以使用。”

许多东谈主齐曾说过，蜕变想维方式对于结束散播式使命模式至关紧迫。您以为有许多的买卖首长风光接受这种使命方式上的宏大转机吗?

“最近，我和咱们的一位投资东谈主进入了一个约聚，尽管与东谈主们濒临面交谈很好，但我发现一件特地道理的事情。大致 60% 到 70% 的高管或首席履行官仍在批驳可能要让职工在 11 月复返办公室，而且试图想细则是否应该让职工每周在办公室使命两天或三天。他们真的很纠结于这个问题，而且对他们中的大无数东谈主来说，这是他们的主要批驳话题......

“另一方面，咱们中有 30-40% 的东谈主很久以前就决定再也不复返办公室使命了，而且咱们再也没谈过此事。相背，咱们会聊一些其他更道理的事情。

“这真的让我特地昂扬，咱们在一年半前作念出了这个决定，然后我在这一年半的时刻里取得了效用，从而无谓如今还在辩论：“也许要一周使命两天，也许要一周使命四天。粗略咱们会建设一个办公室，允许职工以前使命，但咱们不会免强他们去办公室使命。”谁在乎呢?这是一个宏大的精神包袱。

“表现，有些硬件公司领有分娩车间，但他们也很容易作念出决定。若是您筹画一家病院，则您就得让东谈主来上班。但若是您不是一家病院，而咱们 90% 的东谈主齐不是这种情况，那么只是为了让东谈主们来办公室使命，而要经历拥挤的高放工通勤，袭击他们的活命质料，这是一种休想。”

当您第一次晓喻这个计谋时，有莫得职工暗示反对或担忧，或者是否所有这个词东谈主完竣齐接受?

“表现，东谈主们对各式事情齐有担忧。但我以为，即使是那些对该计谋莫得把抓的东谈主，我以为他们也会很乐意把此事弄解析。当咱们告诉大众，咱们不会复返办公室使命时，这意味着那些想要搬到离父母或孩子更近场所居住的东谈主，可以毫无费心地作念到这一丝。咱们告诉职工，要弄解析我方想要何如安排我方的活命，咱们最终会赓续赐与他们撑持。

“另一方面，对于那些特地明确地想与他东谈主在办公室一齐使命的东谈主，咱们会说：“(咱们)能意会，但咱们不会那样作念，”我以为，这亦然一种特地受宽饶且明确的表述。......比较于也许咱们会这么作念，也许咱们会在 12 个月后那样作念，我以为，至少每个东谈主齐可爱对将要发生的事情有一些解析的相识。

“跟着咱们在这方面作念得越来越好，许多咱们以为会出现问题的事情骨子上却变得很好。举例，最先，诀别式办公如实意味着居家办公。可是(在那些仍是重新绽放的地区)，这不再只是意味着在家使命。我频频常在家使命，我可以去一个调治办公的场合或咖啡店，或者和共事一齐漫步。

“未来，我的又名职工要过来。(在Mmhmm 公司)...，咱们的预算可以让团队聚在一齐，时常是他们想碰面，是以他们根蒂不会感到相互并立。

“咱们也运行对咱们的换取方式愈加明确。濒临面的换取真的很紧迫，但现时可能特地少。这种契机真的很贵重，因为若是您和其他东谈主在磨灭时刻和磨灭个空间里碰面，您不想奢侈这种契机。......是以，咱们尽量不在会议室里相互展示幻灯片。这么作念太糟糕了。现时，当咱们进行濒临面的交流时，会有好意思食和外交步履，因为这种契机不是每天齐有。

“然后是进行同步交流——这是一个及时对话，但咱们不在磨灭个场所。这仍然特地紧迫，但咱们这么作念的独一情况是当咱们要进行濒临濒临话时，通过符合的反复换取可以让所有这个词相干东谈主齐赢得信息。

“关联词，咱们在使命中大致 80% 的事情骨子上并不需要通过同步交流进行。若是我在话语，而您莫得话语，则这就不是对话，这是应该事先录制好的讲座或最新讯息，然后您可以在符合的时刻来倾听。咱们骨子上仍是取消了大部分同步交流会议，因为这会为每个东谈主带来更好的体验。

“当所有这个词东谈主齐达成共鸣，何况咱们交换了所有这个词信息，若是咱们想要进行反复盘考，那么咱们就会进行及时视频。这是我筹画的公司中治理最佳的一家。我知谈这只是 18 个月的时刻，但我笃信，再用五年时刻来处理这方面使命，它会变得特地好。”

比如说，与那些仍是以相同方式使命了几百年的大型老牌企业矜重东谈主比较，您是辩说为，您和您的共事来自初创企业，能更容易蜕变想维方式?

“虽然，这很可以。事实上，其他东谈主还没挑升志到，这是我的契机。若是每个东谈主齐仍是意志到这一丝，那么初创公司就没什么可作念的了。

“我可爱大公司对这种使命方式仍抱有幻想，最先，因为我会雇佣他们所有这个词最优秀的职工，然后向这些公司出售软件，以使这一使命方式成为可能，因为他们运行意志到(这种使命方式)是一种势必。

“这种使命方式在咱们公司和我使命过的其他初创公司齐运转的很好，但大公司的惯性更大，而且我以为，他们中的一些公司正在处理这个问题，但大无数公司仍为此而纠结。这对咱们来说是一个契机。

“我以为，即使是大公司也仍是意志到，他们至少必须为职工提供羼杂遴荐决议;我不知谈有谁会说，他们会全齐回到办公室使命。每个东谈主齐接受了这么一个事实，即一部分职工将一直处于而已办公景象，因此，即使是大型的传统公司也意志到，领有羼杂型团队是合理的。但骨子上我以为，他们对羼杂使命方式的观点是失实的，对我来说，这对两种使命方式而言齐是最糟糕的事情。”

您学到的最大资格劝诫是什么?对于那些想得手开展诀别式使命模式的公司，您会提供哪些提议?

“我以为，是想维方式的转机。别再想回到以前的方式，想想何如上前发展。我知谈这听起来有点堕落，但这是真的。

“若是您袭取的基本保守态度是，‘我只需要等这一切闭幕，这么我就可以回到以前的方式，’那么，您必须问我方一些严肃的问题，比如，以前的方式真的那么好吗?您的办公室文化真的很好吗，您的导师贪图真的开展得特地好吗?您是否达到了我方想要的使命和活命的均衡?您的使命效用是否特地高?大无数东谈主的谜底可能是辩说的。

“......不要再想着回到以前的方式，想想您的企业文化应该是什么阵势，以及您将何如培养这种文化。一朝您作念到这一丝，那么对于复返办公室的一些反射性主见就会祛除。

“对于一些公司来说，由于受到地域箝制，需要在办公室里安排一些职工进诓骗命，这是合理的，但您必须问我方，‘为什么?’对于(Mmhmm 公司)所作念的使命，即软件、遐想和工程，我想从寰宇各地遴聘最优秀的东谈主才，我想建立一个全齐散播式办公的公司。虽然，咱们会频频地进行约聚，这会很道理。虽然，咱们也会频频地进行及时视频对话，这也特地有效。但大无数时候，咱们不会作念这些事情。大无数时候，咱们不会及时作念一些事情，因为咱们仍是蜕变了咱们的想维方式。”

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